養氣
少思慮以養心氣，寡色欲以養腎氣，常運動以養骨氣，戒嗔怒以養肝氣，薄滋味以養胃氣，省言語以養神氣，多讀書以養膽氣，順時令以養元氣。
少思慮以養心氣，寡色欲以養腎氣，常運動以養骨氣，戒嗔怒以養肝氣，薄滋味以養胃氣，省言語以養神氣，多讀書以養膽氣，順時令以養元氣。
- Oct 31 Wed 2007 05:43
養氣
- Oct 30 Tue 2007 06:10
知足
知足
一個人只要心中出現一點貪婪或偏私的念頭，那麼他原本剛直的性格就會變得很懦弱，原本聰明的資質就會被蒙蔽而變得很昏庸無能，原本慈悲的心腸就會變得很污濁，結果就等於是毀滅了他一輩子的品德。所以「不貪」二字為修身之寶。
一個人只要心中出現一點貪婪或偏私的念頭，那麼他原本剛直的性格就會變得很懦弱，原本聰明的資質就會被蒙蔽而變得很昏庸無能，原本慈悲的心腸就會變得很污濁，結果就等於是毀滅了他一輩子的品德。所以「不貪」二字為修身之寶。
- Oct 30 Tue 2007 06:08
計較，就是貧窮的開始。
兩百位教授、老闆排隊指名的運將
客製化量身服務，讓周春明的預約排到兩個月後
透過「客戶關係管理資料庫」，及標準作業方式，他將自己定位成一群人的私家司機，創造高附加價值，以差異化打造競爭力。
文●林宏達
「要坐我的車，最晚必須一星期前預定，」周春明攤開他密密麻麻的時程表，開心的說，在三月底採訪時，他的預約，已經排到五月。當其他計程車司機還在路上急急尋找下一個客人時，他煩惱的，卻是挪不出時間照顧老客戶。他有張密密麻麻的熟客名單，包括兩百多位教授和中小企業老闆，譬如每天忙著在全台灣到處上課的東吳政治系教授劉必榮、台大ＥＭＢＡ執行長李吉仁，知名學者如石齊平、馬凱、傅佩榮，曾幫金融業指導禮儀的嚴心鏞。
交出亮眼成績：工時少兩小時，收入多一倍
周春明開一輛車齡已經三年半的福特Metrostar，內裝有些陳舊，比不上配備ＧＰＳ、液晶電視的同業。華衛車隊總經理吳憶建估計，一般的個人計程車，每天開至少十二小時，一個月平均做六萬元生意。但是沒有華麗的配備、每天工作八到十小時的周春明，去年每月做超過十二萬生意，全年約賺進八十五萬。一部車，他硬是用更短的時間，創造出別人兩倍的收入。
過去，周春明跟其他遇上中年危機的人沒兩樣。今年四十九歲的他，七年前，因為建築業不景氣，他放棄水電工工作，每天從基隆開到台北，跟其他三萬個司機，在馬路上搶客人賺錢。競爭如此激烈，周春明盤算著該如何差異化。
周春明做的第一件和別人不同的事，是不計成本做長程載客服務。
對一般計程車來說，載客人到新竹、台中，要冒開空車回來的風險，等於跑兩趟賺一趟錢，於是約定俗成的將成本轉嫁給客戶，計價比跳表高五○％。但周春明觀察到，這群人才是含金量最高的商務旅客，為了穩住他們，他只加價一七％。
鎖定長途商務客：不轉嫁成本，貼心贏得生意
他認為：「計較，就是貧窮的開始」。表面上，他因此每趟收入比同業低，但因此贏得客戶的好感與信任，開始接到許多長途訂單。尤其，在他開車的第四年，從科學園區載到一個企管顧問公司的經理，對方被他貼心的服務打動，把載企管顧問公司講師到外縣市的長途生意全包給他，他因而打開一條關鍵性的長途客源。那年起，他的客戶由街頭散客逐漸轉為可預期的長途商務客。翻開他的出車紀錄，當年出了一百趟長途車，但今年預計可達八百趟。更大的意義是，他開闢出大量的可預期旅程客戶，不再是街頭漫無目的等待乘客的計程車司機，空車率大為降低。
企管顧問公司的講師，包括各大學的名教授和資深企業人，周春明每天接送這群人，吸收這群菁英的觀念，耳濡目染，竟發展出管理計程車生意的一套標準作業程序和客戶關係管理（ＣＲＭ）的方法。客戶告訴他，「新手在乎價格、老手在乎價值，只有高手懂得用文化創造長久的競爭力。」
瞭解顧客喜好：從早餐到談天話題都客製化
周春明說，每個客人上車前，他要先瞭解，他是誰，關心的是什麼？如果約好五點載講師到桃園機場，他前一天就會跟企管顧問公司的業務人員打聽這客人的專長、個性，甚至早餐、喜好都問清楚。隔天早上，他會穿著西裝，提早十分鐘在樓下等客人，像隨扈一樣，扶著車頂，協助客人上車。後座保溫袋裡已放著自掏腰包買來的早餐。
他連開口跟客人講話的方式都有講究。如果是生客，他不隨便搭訕，等客人用完餐後，才會問對方要小睡一下、聽音樂、還是聊天。「從他的選擇，看出他今天心情如何」，如果對方選擇聊天，周春明就會按照事前準備，端出跟客人專長相關的有趣話題。但是政治、宗教和其他客人的業務機密，他知道是談話的禁區，會主動避開。
甚至連機場送機，該如何送行，他都有標準做法，「不能說再見，要說一路順風。」如果是送老師到外縣市講課，一上車，也少不了當地名產和潤喉的金桔檸檬茶，這些都是他自掏腰包準備的。周春明強調：「差異化，就是把服務做到一百零一分，你要做到客戶自己都想不到的服務，才拿得到那一分。」
他還有一本顧客關係管理的秘笈，裡面詳載了所有熟客的喜好，光是早餐的飲料，就有十種之多，有的要茶、有的要無糖可樂、如果要咖啡，幾包糖、幾包奶精，都要精確。嚴心鏞記得，第一次坐周春明的車，下車時，周春明問他，為什麼不用他準備的米漢堡和咖啡。嚴心鏞說，他只吃中式早餐，從此以後，只要嚴心鏞早上坐他的車，車上一定放著一套熱騰騰的燒餅油條。透過有系統的管理，每個客戶愛聽什麼音樂，愛吃什麼小吃，關心什麼，坐上他的車，他都盡力量身服務。他就像是客戶專屬的私人司機。嚴心鏞說，一般租車公司無法提供這樣的客製化服務。
重新定位角色：不是司機，而是問題解決者
慢慢的，越來越多人指名他，周春明越來越忙，他開始把服務的標準作業流程複製到其他司機身上，用企業化方法經營車隊服務。
「有一次他說有約不能來，但他推薦一個朋友來載我。」李吉仁回憶，一上車，雖然換了司機，但是該準備什麼，他喜歡什麼，周春明做服務的方法，都一絲不差的重現在新司機身上。現在，周春明的客戶多到有七、八輛合作的計程車才跑得完。他的價值不只是一個載客人的司機，開始慢慢變成掌控品質的車隊老闆，他可以轉訂單給專屬車隊。
有了車隊，他們能做更複雜的服務。有一次，他載奇異公司的副總詹建興到機場，好不容易穿過星期一的擁擠車潮到桃園機場，客人卻忘了帶護照。只剩一小時登機，如果開回去拿，根本來不及，周春明就調動在台北的車隊，到客人家去拿護照，再從八里抄捷徑送到機場，在最後一刻送到焦急的副總手上。
客戶越來越多，為了擴大經營，他今年還計畫進大學，念一個服務業的學位。周春明說，他的目標，是包下像台積電這樣的大公司，做車隊服務。面對更大企圖，李吉仁分析，周春明未來的挑戰，在於他必須學會用公司形態經營，才能大量複製高品質的服務，做更大的市場。
李吉仁分析，他的故事，其實是企業策略的好例子：他不把自己定位成司機，而是Solution provider（解決方案提供者）。當計程車這項產品早已供給過剩，他卻重新定位，把自己定位成一群人的私家司機，提供更高附加價值的服務。
周春明同樣要和高油價、罰單、停車費，甚至高鐵競爭，但他的例子證明，服務業是個軟體重於硬體的產業，懂得定位自己，就有機會。 商業周刊電子報2006/05/03
