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讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的自尊心的需要。

人對於精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。所以，我們也可以得出結論，重視讚美的作用，正確地動用它，是管理者的有效管理方法之一。

讚美也要及時，也是對一個人的工作、能力、才幹及其它積極因素的肯定。透過讚美，人們瞭解自己的行為活動的結果。從另一角度來說，讚美是對自我行為的回饋，而回饋必須及時才能更好地發揮作用。一個人在完成工作任務後總希望儘快瞭解自己的工作結果、數量、品質、社會回饋等。

一番讚美，會給人帶來滿意和愉快的情緒體驗，給人以鼓勵和信心，讓人保持這種行為，繼續努力。同時，人們需要透過儘快地瞭解回饋資訊，對自己的行為調節。鞏固、發揚好的方面，克服、避免不好的方面。如果回饋不及時，事過境遷，這時的讚美沒有太大的作用了。

一般說，高層次的需求是難以滿足的，而讚美之辭，部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以令人激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來。行為科學的研究指出，物質鼓勵的作用，將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水準提高的情況下，更是如此。

有一個金香蕉的故事頗能給人以啟示。在福克斯波羅公司的早期，急需一項性命攸關的技術改造。有一天深夜，一位科學家拿了一台確實能解決問題的原型機，闖進了總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常巧妙，簡直難以置信，便思考該怎樣給予獎勵。他把辦公桌的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：「這個給你！」他手上拿的竟是一隻香蕉，卻是他當時能拿得出的唯一獎酬了。

自此以後，香蕉演化成小小的「金香蕉」——別開生面的別針，以此作為該公司對科學成就的最高獎賞，由此看出美國福克斯公司對及時表揚的重視。

不僅是重大的科技成果要及時予以獎勵，就是對部屬的點滴微小成績，上司也應引起重視，及時加以鼓勵。美國惠普公司的行銷經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝果子送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。另外一家公司的一位「一分鐘經理」，提倡「一分鐘表揚」。

即「部屬做對了，上司馬上會表揚，而且很明確地指出做對了什麼，這使人們感到經理為你取得成績而高興，與你站在一條戰線上分享成功的喜悅。這位經理的經驗是，幫助別人產生好情緒是做好工作的關鍵。正是在這種動機的指導下，他實行了「一分鐘表揚」。這樣做有三重意義：一就是表揚要及時；二是表揚準確無誤，不是含含糊糊；三是與部下同享成功的喜悅。

及時表揚是一種積極強化手段，它可以使員工和部屬很快瞭解到自己行為的反應，有利於鞏固成績，向前發展。有些主管卻喜歡不動聲色地觀察別人的成績，加以「儲存」，然後在適當時候才找出來「提一提」或獎勵一下，其效果已經減弱了一大半了。我們應該接受「金香蕉」的啟示，像「一分鐘經理」那樣，及時讚美。

需要注意的是，稱讚他人需要注意是否會給他帶來一些麻煩和困擾。

現在有很多領導並不知道這一點，以為在眾人面前稱讚職員，職員會心存感激。其實，當面稱讚職員與當面批評職員一樣會給職員帶來「副作用」，作為領導，必須認識到這一點。

在眾人面前過於熱情地稱讚某職員，會使其他人感到不快。被稱讚的人拘束不安，會感到不自然；而其餘的人則會產生妒忌。稱讚越多、越重，他們的妒忌會越強烈。如果你的稱讚有些言過其實，會使他們鄙夷你，直至懷疑你的話是否屬實。

所以聰明的職員在被當眾稱讚時，通常是表示感激之後就及時離開了，其實並不是他害羞，而是不習慣周圍人的妒忌的目光。因此，在眾人面前稱讚的人，必須注意，是否會令被稱讚的人遭受周圍人的妒忌。

其次，要注意稱讚是否實事求是。有的職員在本職工作中表現突出，作出了很好的成績。而有的職員會在本職工作以外，有突出的專長和表現。對於這兩種情況，稱讚和表揚就應該有所不同。本職工作有突出表現者，你對他的成績進行表彰，會使他更努力於本職工作，並且使他對自己的成績有成就感，一般情況下，可以起到比較好的效果。但是對於工作以外的才能，就必須慎重一點。

「看來，你做現在的工作並不適合。做××工作，是更適合你的，看你在這方面懂得真多呀。」這種稱讚無異於給你的職員下逐客令，很容易讓人認為你在暗示他不適合於現在的工作，這將對職員造成很大的傷害。這樣一來，他的工作熱情頓減，即使主管本人沒有這個意思，也會使職員產生同樣的感覺。

但如果你說：「想不到你還是個全方位的呢！不但做得好，其他工作也只好煩你代勞了！」這樣，職員就不會敏感地聯想到領導稱讚的所謂言外之意，也就不會造成彼此之間的誤會。由此可見，同是稱讚一個人，同是稱讚其工作以外的才能，如果稱讚的方式不妥當，效果便會大不一樣。

雖然上文已經說過，稱讚職員時，不能在眾人面前大加宣揚。那麼，是不是可以在他不在場的時候，當著個別同事的面對他進行稱讚呢？其實這種「暗中稱讚」也有其弊端。

畢竟，人人都有競爭意識，人總是自覺不自覺地和他人進行各種比較，所謂的優越和自卑也就因此種比較而產生。所以雖然沒有當大家面稱讚某個人，而是在個別職員面前稱讚他的同事，但由於此種競爭意識的比較，後果也是非常嚴重的。

因此，在你要稱讚的人不在場時，心中要有所考慮，注意其他人的顏面和心理感受。但是怎樣才能照顧得周到呢？這確為一件不容易的事。最好的辦法就是與其給自己找不必要的麻煩，倒不如不進行這樣的稱讚。只要做到心裡有數，對於當場者給以適當的慰勉，不也是很好嗎？

所以，作為主管，應該避免對於不在場的人進行稱讚，更不能將在場者同不在場者進行比較，褒揚不在場者，直接或間接在指出在場者的不足，不管對於哪一方都沒有好處。